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「変えることが不可能」の壁を乗り越える方法

2024年01月13日
仕事ハック 0
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情報管理LOGの@yoshinonです。
組織に属していると、大なり小なり問題やら課題が山積していると思われますが、何らかのアプローチをすると多くは変化していきます。しかし、(どんな組織にもあると思うのですが)変化させることが難しかったり、改善することが難しい問題というのがあります。そんな一見すると「変えることが不可能」と思われるような壁を乗り越える方法について書いていきたいと思います。私自身は、周囲に恵まれたというのもありますが、この8ヶ月間ぐらいの間に割と大きな変化を起こすことができたのではないか?と思っています。
きっと、同じ悩みを抱えている人って多いと思うので、少しでも足がかりになると良いかな?と思っています。


  
【 「変えることが不可能」の壁を乗り越える方法 】  

 1.見上げると大きな「不可能の壁」

 2.「不可能の壁」を分解する

 3.小さな変化を積み上げる

 4.ブライトスポットを見つける

 5.チームの仲間をリスペクトする






上でも書きましたが、どんな組織であっても解決すべき課題というのは存在するモノです。まあ、そういうのは、別に珍しくともなんともないので、淡々と対処していけばよいだけですが、今回扱うのはそういうのではなく、誰にとってもアンタッチャブルだったり、あまりにも変えることが不可能と思われるような課題や問題といういわゆる「不可能の壁」と呼ばれるものへの対峙の仕方についてです。
きっと、どんな組織にも1つや2つはあるのではないでしょうか?そういうの。

外野にいるときは、大した問題でなく見えたり、「なんでそんなことも変えられないのか?」と思えたことであったとしても、いざ目の前で対峙してみると、案外そんなに簡単ではない、というか途方に暮れざるをえないみたいなことです。

私自身も昨年の4月からマネージャー職になり、まさにそういう「不可能の壁」と思われる組織の課題(あえて問題ではなく課題と書きます)を目の当たりにしました。残念ながら、詳細を一切書くことはできませんが、おかげさまで約8ヶ月を経て、大きく変革することができました。
私自身は、とてもラッキーなことに、かれこれ20年以上様々な組織でデジタル化(最近じゃDX化っていうのかな?)に関わってきて、変化させてきた経験がものを言いましたね。どの組織でも、これまで経験からアナログから抜け出せなかったり、変わりたくないという抵抗を、あらゆるところで経験してきました。そこから、身につけた経験と手法について以下に書いていきます。





大方の人は、組織の大きな「不可能の壁」を目にしたときに軽く絶望するのでは無いかと思います。

「これを変えるのって不可能じゃね?」

って立ちすくむのではないでしょうか?

さて、そういう巨大な課題や壁に対峙したときの気持ちを図式化してみました。

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まさにこういう気持ちになりますよね?

でも、こういう時に私は、GTDで学んだ考え方を適用します。
この「不可能の壁」を大きな1つのタスクと見なします。GTDの教えとしては、「大きなタスクは分解せよ」です。大きな塊と捉えるから取っかかりさえも見えなくなりますが、分解していくことで、自分でもある程度取りかかれるほどの大きさのタスクになっていくはずです。

もう少し分かりやすく書くと、例えば「プレゼンを作成する」というタスクがあったとしたら以下のように分解するのです(プレゼン作成は、不可能の壁じゃないですよ?あくまでもタスク分解の例えです)。
※ちなみに以下は、ChatGPTに書かせました。ラクぅ。

1.目的の明確化:
プレゼンの目的を明確にする。何を伝えたいのか、聴衆にどのような印象を与えたいのかを確認する。

2.ターゲットオーディエンスの把握:
プレゼンを聴く予定の人々について理解を深める。彼らの知識レベルや興味、期待に合わせてコンテンツを調整する。

3.メッセージの構築:
伝えたいメッセージを明確にし、キーポイントを洗練させる。肝心な情報を絞り込み、シンプルで効果的なメッセージに焦点を当てる。

4.ストーリーラインの作成:
プレゼンをストーリーとして捉え、論理的な流れを作り出す。導入、中間、結論の構造を考え、情報を効果的に組織化する。

5.資料の収集と調査:
プレゼンに必要な情報やデータを収集し、信頼性のある資料を確保する。必要に応じて調査を行い、サポートする事実を集める。

6.視覚的な要素の設計:
スライドやグラフィックスなどの視覚的な要素を設計する。これには図や表、写真なども含まれる。視覚的な情報は理解を助ける重要な要素。

7.プレゼンテーションの構築:
PowerPointやKeynoteなどのツールを使用してプレゼンテーションを構築する。スライドのデザイン、レイアウト、フォーマットを調整する。

8.練習とフィードバック:
プレゼンテーションを練習し、フィードバックを得る。タイミングや表現、語り口などを調整して、より効果的なプレゼンテーションに仕上げる。

9.技術的な確認:
プレゼンテーションを行う場所で使用する技術や機器の確認を行う。プロジェクターやマイクなどが適切に動作するかを確認する。

10.Q&A セッションの準備:
聴衆からの質問に備え、可能な限りの質問に対する回答を事前に考えておく。


何となく分かっていただけたでしょうか?
巨大で取っかかりもなく、なすすべも無いと思われた「不可能の壁」にほころびが見え始めたのではないでしょうか?

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1つ1つブロックさえも、さらに粉々になるまで分解してしまえば良いのです。

これを壁全部にやる?

いえいえ、そんなことしなくても構いません。
どこか1点穴を開けることができれば、レバレッジが効いてきて、どんどん脆く薄くなっていきます。このレバレッジについては、3で取り上げます。

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この細分化して観察可能になった「不可能の壁」をよく見ていくと、たいていの場合いくつかの要素に分類可能です。私がよく目にする「不可能の壁」の要素は、5つに集約されます。

1.因習や慣習によるもの
2.ルール(条例や法令・社内ルールなど)によるもの
3.人が原因のもの
4.コスト(お金・人員・モノ・時間)によるもの
5.未知が起因のもの


これらが、1つが要因ではなく、複数が複雑に絡み合っていたりするのですよね。
でも、1つ1つの要因は、大変だけどきっと攻略可能なポイントが混じっているはずです。全てをキレイに解きほぐそうなんて思う必要は無いし、そんなことができているならあなた以外の人がとっくにやっています。でも、どこか1箇所でも指が引っかかる部分があるならば、そこを解きほぐすことだったら、あなたでもできるはずです。
でも、それを始める前にやることがあります。





今まで変化を起こすときに一番最初に心がけているのは、小さく、ささいな課題に取りかかることです。組織や誰かにとっての課題や障害になっていた小さな問題を速度感をもってやりきることです。
すっごい小さいことで良いのです。
良いところを見せようとして、逆に最初から大きな課題に取り組むのは、絶対にオススメしません(それは、5で説明します)。
目についた小さな課題をすごい速度感でやりきりましょう。

ここのポイントは、3つだけです。

・小さな課題である
・速度感
・やりきる


誰かにとって「うーん、何とかならないかな~?」ぐらいの課題を、サクッとやってください。
何度も書きますが、難易度の高いミッションに取り組んではいけません。
雑魚スライムぐらいのレベルの課題を全力でやりきるのです。しかも、ダラダラやるのではなく、超速で。
あなたにとっては雑魚スライムなので、それほどでもないからどんどんできるはずです。これは、RPGにとって冒険の最初の方のレベル上げみたいなものです。RPGでも、そういう小さなミッションをクリアすることで、最終的には魔王と戦えますよね?あれと、同じです。初期ミッションをRTA(リアルタイム・アタック)で乗り越える感じでやれば良いのです。

そうすることで、周囲の目線が変わってくるはずです。

小さな課題というのは、割と見過ごされがちで軽んじられがちなのですが、組織の「誰か」にとっては、確実にストレスになっていたはずです。そんなストレスが取り除かれることで確実に空気が変わってくるはずです。
逆に言えば、空気が変わるまでやり続けるのです。
組織の中の人達が、「変われるかも?」という予感をもつようになれば、「勝ち」です。
これは、「スイッチ!」でいうところの象(感情)を動かしているのです。ちなみに、「スイッチ!」は、超面白いので、関連書籍としてもオススメしておきますね。

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そして、「不可能の壁」の一部の一部に取りかかりましょう。

2で書いたように、自分ができるぐらいのサイズに砕いてやっていきましょう。全部を解決する必要も無く、部分の部分からスタートしていくのです。この「不可能の壁」のほんの少しにでも穿つことができれば、「変われるかも?」と思っている人達から見れば、「本当に変わってきている」になります。

もう一度、変えられない要素を見てみましょう。

1.因習や慣習によるもの
2.ルール(条例や法令・社内ルールなど)によるもの
3.人が原因のもの
4.コスト(お金・人員・モノ・時間)によるもの
5.未知が起因のもの


この中で何をやるべきか?
これは、実にケースバイケースなのですが、切り崩すために考えるポイントがあります。





これが、「ブライトスポット」というのですが、それを見つけるときに私の中でこういうマトリックスで考えるようにしています。こういうフレームワークですね。このフレームワークの中で左上のゾーンが狙い目です。

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大した労力はかからないけど、効果は高そうな部分です。
私の中では、多少労力はかかっても効果が高いものを選ぶようにしています。組織の人達にとって比較的心理的ハードルが低く、でも実現できたら効果が高いものです。何度でも強調しますが、大きなことはやろうと思わないことです。でも、ここが変わったら割と大きなインパクトがあるということが良いです。

「そんなことを簡単に見つけられたら苦労しないよ?」

と言うかもしれません。
だから、この部分の見極めに時間を割くべきなのです。この最初に穿つ部分の見極めるためだったら何ヶ月もかけても良いです。その間は、「不可能の壁」の要素分析を限りなく行うべきなんですよね。それと、同時に3の小さな変化を積み上げていくのです。3は、変化のための土台づくりです。
でも、必ずあるはずなんです。一見「不可能」だと思われた壁に穿てる部分が。

その時に3つの視点を意識すると良いです。

1.外部の視点
2.内部の視点
3.フラットな視点


「外部の視点」は、部外者から見た場合の問題の分析です。組織の因習や慣習など度外視で完全な第三者から見た場合どう見えるか?です。
「内部の視点」は、全く逆にどっぷりと内部の人間として関わってきてこないと見えない視点です。これに関しては、5でさらに掘り下げます。
「フラットな視点」は、全くのゼロベースで問題点を捉え直してみることです。「外部の視点」と違うのは、問題を外部から観察するのではなく、問題点がなくなった場合を含めて、そもそもの根本に目を向けるための視点です。これと「外部の視点」を混同する人が多いのですが、全く違うものです。

先ほどブライトスポットを見つけるためだったら何ヶ月かかっても良いと書きましたが、あえて時間をかけた方が良いのです。「内部の視点」を獲得するまでは、それなりに時間がかかると考えているからです。逆に「内部の視点」を獲得する前に、強引に進めて失敗している例には事欠きません。でも、「内部の視点」に囚われすぎないようにもしなくてはいけません。3つの視点で観察することが変化には重要です。

そうすることで、必ず先ほどのマトリックスの左上のゾーンが見つかるはずです。
そして、そのブライトスポットが見つかったら、あとは雪崩を起こすように変化が起こり始めます。1箇所変わり始めたら、小さな変化に慣れてきている組織は、その効果の大きさから変化をさらにポジティブなものとしてとらえはじめていきます

先ほどレバレッジが起こると書いたのは、まさにこれで

小さな変化が起こる→変化に対して好意的になる→
ブライトスポットによる効果の高い変化が起こる→
さらに変化に寛容になる→
変化に対する心理的ハードルが下がる→
変換の速度や規模を大きくしても問題が起きづらくなる


という好循環が起こっていくのです。
一度、こういう好循環が起こると、今まで絶対に変えることが無理と思われた部分さえも変化しやすくなるのです。まさに、これがレバレッジが効いた状態です。





最後は、「人」です。
変化を起こすとき、一番その変化をモロに被るのは組織内の人です。その視点を失うと単なる暴君に成り果ててしまいます。結局、そこで動く人のためにやるということが一番重要かな?と思います。また、「人」を軽んじると、自分自身も軽んじられます。また、人を尊重することによって、チームの仲間になっていきます。

さて、これもいくつかポイントがあるので、書いておきます。

1.歴史を尊重する
2.キーパーソンの話をよく聴く
3.変化に対してポジティブに



1.歴史を尊重する
意外とこれを尊重できない人が多いのですよね。
「外部の視点」から見た場合、複雑怪奇だったり、あまりにも奇妙と思えることであっても、実は歴史的経緯がちゃんとあって、当人達からしてみると必然性があることが多いのです。したがって、どんなに奇妙に見えていたりしても、いきなり全否定から入るというのは、決して賢いやり方とは言えません。例えその部分に着手しなくてはいけない時が起こったとしても、歴史的経緯を軽んじずに慎重にやる必要があります。


2.キーパーソンの話をよく聴く
組織には、必ずキーパーソンっていますよね。その人達の話はよく聞くべきだと思います。無闇に対立しては、進むものも進まなくなってしまいます。なぜ、その人がその組織内でキーパーソンたり得ているのか?ということを把握しないうちには、決して大なたを振るうのは厳禁です。
むしろ、ちゃんとリスペクトして、話を聞きましょう。
聞くべきポイントは、

・「不可能の壁」の歴史的経緯
・この組織の課題
・変化できるとしたら、どんなポイントがあり得るか?
・自分のビジョンの共有

ですね。
先ほども書きましたが、歴史的経緯を知らない限りは次には進めないと考えてよいです。
ちゃんとリスペクトした上で、自分が今後何を目指そうとしているのか?というビジョンも共有することで、同じ方向を向いて改革していくことができる可能性が高まります。


3.変化に対してポジティブに
これは、組織内の全員に対して行うものです。例えば若者とかは、様々な不満や変化への渇望があったりします。そういうことをまずは、1回ポジティブに受け止める必要があります。やる気が空回りしていたり、歴史的経緯を軽んじていたり、実力が伴わなかったりすることもあるかもしれませんが、それでも「変化したい」という姿勢を前向きに評価しましょう。そうすることで、「あっ、口に出しても良いのだ」という雰囲気の醸成につながります。まさに、心理的安全性への第一歩です。

さらに、3で示したように様々な所から上がってくる「小さな変化」への要望をきっちりと叶えていくという姿が、変化に対する組織的ハードルをガンガン下げてくれるのです。




 eyeglass2.png 情報管理LOGの眼
 まだまだ書き足りない気がするけど

なんだか書いていったら、やたらと超大になってしまいましたが、実はまだまだ書き足りない気がします。もしも、気になった人は私のX(Twitter)にでもDMなりなんなりしてください。答えられる範囲でお応えいたします。
でも、不可能だと思われていたことが、少しは変化可能かも?と思えるようになったと思いませんか?





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